A economia do Branding na pandemia Covid 19 –

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A ECONOMIA DO BRANDING NA PANDEMIA COVID 19

Em 10 de junho de 2020 publiquei um post na minha página do Linkedin sobre a máscara produzida pela Lupo:Tem marcas que sabem surfar o momento. Outras ficam mordendo os limões e fazendo caretas.  Ótimo produto!”. Depois, emendei com um comentário crítico-elegante, dizendo que a marca havia “comido uma bolinha” por não ter adicionado um elemento gráfico de identificação ao produto. Um ícone, por exemplo. É branca, precisava ser lavada com cândida e tal, mas que havia jeitos para isso.

Lá pelo final de julho de 2020 a Lupo corrigira o deslize de comunicação de marca, então promovendo o ajuste em seu site com a exibição do mesmo produto, agora com o pequeno ícone da marca, um duplo “L”, parte integrante

do logo, que embute a ideia de uma meia. Melhorou, mas eu teria estudado pelo menos duas soluções diferentes. Acho prudente não apostar na casualidade de que todo mundo saberia o que aquele microscópico sinal significaria. Ideal seria criarem uma solução permanente que melhor explorasse as pequenas mídias, comuns ao tipo de negócio

da marca. Isso, inclusive, fortaleceria o nome Lupo, sobretudo nas futuras extensões da marca.

A verdade é que a Pandemia provocou um strike no mundo inteiro, piorado pela guerra sem noção na Ucrânia em 2022. Antes de tudo isso, Goffe & Jonesi já destacavam que o desafio mais difícil para os negócios é que praticamente todas as forças do mercado estão empurrando as empresas para a desintegração, com o que eu concordo. Todavia, emendo que a pressão é ainda maior para os negócios que necessitam construir, administrar e comunicar marcas. Já são pelo menos 10 milhões delas espalhadas pelo mundo, em cerca de 13 milhões de classes ii . O problemão é que são bem raras aquelas que possuem posicionamentos distintivos e sustentáveis de valor.

Antes da pandemia e a primeira guerra do novo século já vivíamos uma enorme coleção de “epidemias e guerras” mundo afora, tanto nos negócios quanto na sociedade. A lista é enorme: mudanças climáticas, desigualdade social, ascensão dos governos nacionalistas populistas e esquerdistas capitalistas, as consequências da economia digital, a ditadura e os crimes nas redes sociais, a progressão dos conflitos raciais, xenofobia, a sanha tributária sem contrapartidas, etc. Tudo isso tem exigido empenho cada vez mais intenso parte dos empreendedores, gerentes e conselheiros.

Revendo os principais acontecimentos e transformações nas últimas duas décadas, as epidemias nos negócios e na sociedade não deveriam ser vistas como novidades. O que dá para inferir é que enquanto muitos negócios se trataram e criaram resistência imunológica, outros se acomodaram e ficaram esperando que outros trabalhassem no desenvolvimento de medicamentos e vacinas para resolverem as coisas. Não se deram muito bem, já que tudo vai ficando cada vez mais complexo e inevitável.

A capacidade de superação já se incorporou aos corpos e almas da maioria dos brasileiros. Aprendi nos últimos trinta anos de experiência no mundo dos negócios que as crises econômicas podem ter consequências positivas e negativas; oportunidades e ameaças. Aprendi também que capacidade de resposta pelos empreendedores pode variar bastante. O que enxergo é que a capacidade de superar obstáculos está na revisão e crítica metodológica dos nossos paradigmas.

O preparo acadêmico e profissional, mais a cabeça e a alma no lugar, são os fatores intangíveis que ajudarão as pessoas a aprenderem, ganharem e progredirem com as crises nas suas ondas. A Lupo é uma empresa centenária bastante conhecida, com a qual nunca fiz negócios. Todavia, especulo que ela sofra rotineiramente com as mesmas crises que acometem a maioria dos negócios, em que é preciso matar uma cascavel por dia sob as nossas mesas.

Dai que vim a supor que a ideia e materialização da recente extensão da marca Lupo não tivessem vindo do nada. Notei que a máscara da marca era uma peça inteiriça, o que pode ter envolvido a adaptação de maquinário, possivelmente dos mesmos que produzem as suas clássicas roupas íntimas. Ficou claro para mim que funcionários e gerentes criativos, treinados e motivados, se envolveram profunda e rapidamente com o projeto.

Tudo isso eu imaginava à distância, até descobrir que a marca Trifil passou também a vender a sua máscara, cujo design e construção se assemelha em muito ao produto da Lupo. Foi então que descobri que a Trifil faz parte do Grupo Scalina, comprado pela Lupo em 2017. No site do nome descubro que: “O Grupo Scalina, representado pelas marcas Trifil e Scala, é a maior empresa de moda íntima do país, com mais de 50 anos de mercado. A partir de outubro de 2010, a Scalina passou a contar com a participação do The Carlyle Group, especializado em private equity, com outros investimentos em empresas brasileiras, como Grupo O Boticário, Tok&Stok, etc.” Ao visitar o site do Carlyle vi que se trata de uma página de acesso restrito, sem nenhuma informação ao público sobre o seu relacionamento com a Lupo, Scalina, Boticário, Tok&Stok, além outros possíveis interesses no Brasil.

Voltando à vaca fria, pudemos constatar durante a quarentena que os negócios que estavam mais bem atualizados com as tecnologias da internet se saíram bem melhores do que aqueles que não estavam. Fiquei avaliando alguns casos à

curta distância (com máscara!), quando pude concluir que isso não tinha muito a ver com o tamanho do dinheiro para se gastar com comunicação. Aqui perto de casa vi restaurantes pequenos se dando melhor do que muitos restaurantes maiores e mais famosos que tardaram ao uso do delivery, já que estavam algemados aos paradigmas dos seus negócios, casos

daqueles para os quais a ideia de que “comer fora” era só isso mesmo.

De outro lado, observei que os restaurante e lanchonetes menores seguiam aprendendo e aprimorando o delivery, quem sabe até para compensar a pobreza decorativa em relação aos seus opulentos concorrentes. Conclusão: quem foi rápido ao estudar e praticar o delivery se deu muito melhor do que aqueles que não o fizeram. Cabeças educadas, treinadas, espertas e rápidas pensaram em soluções, as executaram e se adaptaram às circunstâncias.

Em BrandingLeaks, meu sexto livro, encaro objetivamente e longamente o case da Nespresso, marca que consumia desde a sua chegada ao Brasil em dezembro de 2006. Independentemente da expiração de sua patente com as cápsulas, especulei que a marca não fora bem comunicada durante a pandemia, o que, entendi, acabou escancarando a porteira para a invasão em grande escala de outras marcas de cafés em cápsulas. Muitas dessas novas marcas custavam

menos e tinham boa qualidade, as quais passei a consumir. Muito do que é vital nas grandes crises está na crença de se poder contar com a capacidade dos conselheiros e equipes em anteverem, reverem, reinterpretarem e mudarem as verdades impregnadas em todas as mentes do negócio. Um inevitável ponto de partida é a concentração diuturna para as movimentações online e nos pontos de venda pelos concorrentes, mesmo daqueles que não parecem sê-lo.

Li, não me lembro onde, que um conselho de administração eficiente deve garantir que as

pessoas sob sua responsabilidade sejam preparadas para o inesperado. Ele deve estar preparado para motivar, apoiar e guiar essas pessoas durante as jornadas de transição e transformação, seguidas da revisão do objetivo corporativo, suas prioridades e, indispensavelmente, do questionamento sem cerceamentos dos paradigmas resilientes. Questionar com critérios “tudo isso que tá aí” é o passo mais firme que qualquer empresa precisa dar em direção ao que construirá lealdade, confiança, a prosperidade das pessoas e dos negócios.

Alguém também já disse que uma pessoa não é mais esperta ou sábia do que todas as pessoas. Empresas e pessoas perecem o tempo todo, o que é verdade. Mas isso não significa que tenhamos o poder premonitório para saber quando e como tudo findará. Crises econômicas, pessoais e pandemias são eventos de pequena ou grande duração, com grandes ou menores consequências, cujos remédios dependerão da nossa visão, entendimento e tratamento das coisas.

O século XXI começou com tudo! No final, os acionistas e seus membros dos conselhos de administração devem ser os primeiros a reconhecerem e animarem o empenho e a capacidade de inovação dos staffs. A pandemia veio como um furacão dentro de cada um de nós. Um “ato de Deus” (supõe-se) sobre o qual nós, os até aqui sobreviventes, não conhecemos os desdobramentos. Uma das certezas é que diante da maior crise global de saúde de nossa época, fomos violentamente desafiados a mudar. Uns foram pegos com maior preparo, enquanto a maioria foi atacada sem nenhum recurso para reagir e seguir em frente. É a tal permanência inevitável das ondas de crises sobre as quais já deveríamos ter aprendido um pouco mais, estudados e treinados para resistir; uma briga após a outra.

A pergunta a seguir foi postada no meu feed do Quora. Penso que a resposta serve muito bem para resumir tudo o que escrevi até aqui:

Quais problemas a próxima geração enfrentará?

Hoje de manhã entrevistei uma senhora em busca de uma oportunidade de emprego. “Trabalhamos tanto”, disse ela com lágrimas nos olhos.

Eu a ouvi atentamente enquanto tentava simpatizar com sua frustração.

“Você não acreditaria o quanto trabalhamos para nos adaptar às mudanças”, disse ela, “mas todos os nossos esforços foram inúteis”.

Essa senhora que eu estava entrevistando trabalhava há anos em uma loja local da ToysRUs. Ela testemunhou como a empresa outrora estável vinha falindo lentamente.

Esta foi uma história dolorosa da mudança do ambiente econômico.

Lidar com mudanças imprevisíveis será o problema número um que as novas gerações enfrentarão nas próximas décadas.

Infelizmente, não sabemos como mudar e, pior ainda, não gostamos de mudar.”

© 2022 Roberto Martins, criador e fundador da marca Global Brands em 1995.

i 1 Goffe, R. & Jones, G. The Character of a Corporation, Profile Books, 2003 ii 2 Fonte: BrandingLeaks



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